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中国白酒行业经销渠道模式研究分析

中国白酒行业经销渠道模式研究分析

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中国白酒行业经销渠道模式研究分析

  渠道力构成白酒企业核心竞争力之一

  白酒作为特殊的消费品,渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。白酒渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性,不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭,同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同,且决定企业渠道模式的因素众多。本篇报告力求通过案例形式梳理不同白酒企业的渠道模式,以供研究参考。

  以主导力划分,上市酒企的渠道模式可归纳为三大类、九小类

  白酒企业典型的销售链条为:厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端。而在这一链条中,根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同,我们大致总结为三大类、九小类。

  1)厂家主导模式:厂家在产业链中地位强势,拥有品牌或渠道的绝对优势。该模式往往适用于两类企业:一类是那些品牌力强势的酒企,如茅台(“小经销商模式”),由于品牌力足够强大使得公司对渠道拥有绝对的话语权;另一类是品牌相对较弱但希望通过打造强势的渠道力以实现市场扩张的企业,如洋河和古井(“厂家与经销商的‘1+1’模式”)。

  2)经销商主导模式:低成本扩张以快速提升份额。这是白酒企业中最主要的模式,厂家专注于产品生产及品牌总体宣传,而市场开发责任则移交给经销商:如五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊的“新总代模式”以及以伊力特为代表的“买断式模式”。

  3)厂家与经销商合作共赢模式:收益共享以实现充分激励。在该模式中,厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式),让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。如泸州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌专营模式”,都是通过股权等方式实现经销商与厂家利益的深度绑定;另外还有厂家与经销商推出联合定制品牌的模式,如五粮液和茅台的部分系列酒的定制模式,则是借由经销商开发市场而厂家负责生产,最终实现利益共享。

  不同企业不同阶段模式不尽相同,重点推荐渠道与战略契合的企业

  不同价格带的企业模式、同一价格带不同定位的企业模式均会有差异,且同一品牌在不同阶段模式亦会有差别。但不同的模式并没有优劣之分,关键是与企业定位与当时的战略相契合。从这个角度看,重点推荐:高端贵州茅台、五粮液、泸州老窖;次高端水井坊、洋河股份;大众酒依次推荐古井贡酒、口子窖。

  风险提示:1、政策因素等行业不确定性事件发生;2、公司业绩不达预期而进行渠道大幅度调整风险。

  渠道力构成白酒企业核心竞争力之一

  白酒作为特殊的消费品,渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。但作为有文化特色和区域特色的消费品,与其他大众消费品普遍强调不断渠道细化、深耕又不太一样,白酒的渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性。不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭,同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同。决定企业渠道模式的因素众多,其中包括企业自身品牌强势与否、企业战略是区域性还是全国性、价格定位是高端还是大众、发展阶段是起步还是成熟阶段等等因素。本篇报告力求通过案例形式梳理不同白酒企业的渠道模式,以供研究参考。

  从历史来看,白酒渠道模式并不是一成不变的,而会随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素的改变而改变。纵观改革开放至今,中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段:

  1)国营糖酒阶段(1978~1988年):国营糖酒公司成为主流分销渠道。改革开放推动包括酿酒行业在内的中国产业快速成长,民众对白酒的需求被释放,白酒行业处于供不应求的卖方市场;在计划经济占主导的背景下,白酒的销售权归各级国营糖酒公司所有。销售紧缺的局面和计划经济体制使得厂家缺乏市场运作和渠道布局的积极性和主动权。

  2)大流通阶段(1989~1996年):厂家是实际的渠道掌控者。得益于1988年国家放开价格管制,经济体制由计划经济转向市场经济,个体户和流通商迎来成长契机,取代原有的国营糖酒公司的“统购统销”模式,但因经销商并没有掌握产品和品牌,所以该时期白酒销售的由厂家主导。

  3)终端制胜阶段(1997~2003年):以餐饮渠道为主的经销商脱颖而出。消费水平的提升和商务活动的增多推动餐饮市场的繁荣,同时品牌消费意识日渐形成,以酒店渠道和品牌传播为核心的“盘中盘”模式逐步做大做强,而未能及时转变经营理念的经销商被淘汰,经销商出现分化,渠道掌控权转移到经销商手中。

  4)多渠道共振阶段(2004~2010年):厂家重新获得渠道掌控权。随着消费者购买需求的多样化,销售渠道从单一走向多元化,买方市场结构更加显著,但经销商难以做到多渠道运营,而厂家通过集中资源投放等形式加强对终端的控制,重新获得渠道掌控权。

  5)复合渠道阶段(2011年~至今):渠道控制权由厂商共同控制。白酒行业从量价齐升时期进入结构性增长时期,便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化,且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下,新兴的电商模式异军突起,厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。

  就形式而言,白酒销售渠道由国营糖酒公司转变为以大流通、酒店、团购、专卖店、卖场五大主要形式为代表的复合模式;就市场掌控程度而言,白酒渠道掌控权由国家→厂家→经销商→厂家→厂商合作,而渠道掌控权变迁的根本原因是消费者消费行为的改变,即渠道选择权逐步向消费者转移。

  模式概况:根据主导力不同分为三大类、九小类

  白酒企业典型的销售链条为:厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端(一般包括烟酒专卖店、商超、餐饮渠道、政企团购客户四大类)。

  而在这一链条中,根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同,我们大致总结为三大类、九小类。

  1)厂家主导模式:这一模式往往适用于两类企业,一类是那些品牌力强势,厂家在产业链结构中处于绝对强势地位,这类品牌在消费者心智中已经形成了稳固的龙头地位。最典型的便是茅台的“小经销商模式”,茅台虽然不直接掌控终端,但由于其强势的品牌力,其在整个产业链中处于绝对主导地位,经销商扮演的更多的是配送商的角色而非市场开发者的角色。厂家主导模式的第二种类型则是品牌相对较弱但希望通过强势的渠道力实现市场扩张的企业。最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式,在这一模式中企业品牌力虽然相对弱势,但是力求通过强势的渠道力实现竞争突围,企业自身对市场开发的费用投入极大,对终端渠道有强势的掌控力,经销商往往在市场开拓前期被倚重,但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。

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